Il paradosso dei CEO italiani: fiducia nell’economia ma scettici sulla propria crescita. La ricetta è la Reinvenzione

La roadmap per la Business Model Reinvention

In uno scenario sempre più complesso e attraversato da trasformazioni simultanee, le imprese italiane affrontano una sfida decisiva: trasformare le aspettative sul contesto macroeconomico e sui mercati in una crescita concreta e sostenibile. Se il 62% dei CEO italiani prevede una crescita dell’economia globale nel FY26, solo il 35% esprime fiducia nella crescita del fatturato della propria azienda.

Questo divario evidenzia un punto chiave: la competitività futura non potrà più dipendere da fattori esterni, ma dalla capacità delle imprese di evolvere rapidamente, ripensare i propri modelli operativi e anticipare il cambiamento.

Un contesto complesso: dalla gestione dei rischi alla trasformazione integrata

Le aziende non affrontano più un singolo rischio dominante, ma un insieme articolato di criticità: cambiamento tecnologico, dazi, inflazione, rischi informatici, tensioni geopolitiche e carenza di competenze chiave.

^{Base: Global=4454, Italia=118}

In questo scenario, interventi marginali o iniziative isolate non sono più sufficienti. Diventa necessario un cambio di paradigma: la Business Model Reinvention, ovvero il ripensamento radicale del modo in cui le aziende creano, distribuiscono e catturano valore. Significa ripensare i fondamenti dell’azienda: ciò che offre, quali competenze possiede e quale posizione desidera occupare nei propri ecosistemi di riferimento.

Sempre più imprese stanno infatti ridefinendo i propri confini di business:

• Un’azienda su due è entrata in nuovi settori negli ultimi cinque anni

• Il 62% genera almeno il 10% dei ricavi da queste nuove attività

In Italia, le direttrici di crescita si concentrano su business services, assicurazioni, costruzioni e ingegneria e aerospazio e difesa, mentre a livello globale prevalgono settori ad alta intensità tecnologica.

Parallelamente, emerge una revisione delle strategie geografiche e delle supply chain, con crescente attenzione alla sicurezza geopolitica.

^{Base: 2026 (Global=4454; Italia=118), 2025 (Global=4701; Italia=122)}

M&A: da leva di crescita ad abilitatore della trasformazione

Le operazioni straordinarie assumono un ruolo centrale nel processo di reinvenzione:

• Oltre metà dei CEO italiani prevede almeno un’acquisizione rilevante nei prossimi tre anni

• Il 40% prevede acquisizioni nei prossimi anni in settori diversi da quello attuale

Ad oggi, l’M&A è utilizzato prevalentemente per aumentare la quota di mercato o l’efficienza operativa. Tuttavia, il suo potenziale è ancora in parte inespresso, soprattutto come strumento per acquisire competenze e tecnologie.

Ripensare l’M&A come leva strategica di capability building rappresenta un passaggio fondamentale per accelerare la trasformazione.

^{Altro: Global=3%; Italia=3%
Base Q19: Tutti i rispondenti le cui aziende prevedono di effettuare una o più acquisizioni nei prossimi tre anni; Global=1811, Italia=61}

Innovazione e IA: il divario tra ambizione ed execution

L’intelligenza artificiale è riconosciuta come uno dei principali driver di trasformazione, capace di ridisegnare processi, modelli di business e customer experience.

Nonostante ciò, emerge un forte disallineamento tra consapevolezza e capacità di implementazione:

• Solo 1 CEO italiano su 5 dichiara che la propria azienda è in grado di sostenere progetti di innovazione ad alto rischio

• Solo il 16% dispone di strutture dedicate (innovation hub, incubatori, corporate venturing)

• Solo il 7% ha adottato in modo significativo pratiche di innovazione

Le principali barriere riguardano la mancanza di una cultura organizzativa favorevole all’adozione dell’IA, difficoltà nell’attrazione dei talenti, assenza di roadmap chiare e limiti nella governance per la gestione del rischio.

Ne deriva un impatto diretto sulle performance: emergono criticità nell’utilizzo dei dati, nella comprensione dell’innovazione nel proprio settore e nella gestione della forza lavoro, oltre a livelli di cybersicurezza non adeguati.

^{Tutti i rispondenti hanno integrato l’IA almeno in misura limitata per una o più aree in risposta a Q14
Base: Global=4193, Italia =108}

Leadership: il fattore abilitante della trasformazione

La capacità di trasformazione è sempre più legata alla qualità della leadership, in particolare alla sua abilità di leggere la complessità e di guidare l’organizzazione nei momenti di discontinuità.

I CEO italiani mostrano una forte propensione a cogliere opportunità nei momenti di discontinuità e una buona flessibilità operativa. Tuttavia, emergono margini di miglioramento in due aree chiave: anticipazione delle disruption, ancora inferiore ai benchmark globali e coordinamento organizzativo, soprattutto nelle fasi più critiche.

Diventa quindi fondamentale rafforzare le competenze strategiche e anticipatorie del top management, integrando visione, execution e gestione del rischio.

^{*La definizione di “forte disruption” fornita è: ad es. discontinuità macroeconomiche, settoriali, aziendali o individuali
Non saprei: Global=1-2%; Italia=1-2%
Base: Global=4454; Italia=118}

Dalla pressione competitiva all’opportunità

Nonostante la complessità del contesto, la reinvenzione del modello di business rappresenta una leva straordinaria di crescita e creazione di valore.

Le organizzazioni che sapranno prevalere saranno quelle in grado di:

• investire nelle competenze digitali e nei talenti

• integrare tecnologia, dati e IA come leve strategiche

• ridefinire i confini del business attraverso partnership e M&A

• costruire modelli di innovazione strutturati e scalabili

• rafforzare resilienza organizzativa e capacità di anticipazione

• consolidare la fiducia degli stakeholder