«In Italia ogni anno vengono chiusi circa 50 round Series A, ma sette su dieci non portano la startup verso un round successivo». Per superare questa stagnazione è nato Djungle Bridge, fondo dedicato all’acquisizione e al rilancio operativo di startup italiane che non riescono a crescere dopo i primi finanziamenti. Target di raccolta 50 milioni di euro, 12 le operazioni previste in 5 anni, con ticket iniziali di 1,25 milioni.
Obiettivo: «frenare un’emorragia che il sistema-paese non si può permettere, perché l’innovazione è una delle infrastrutture fondative dell’economia italiana e va trattata come tale, con disciplina industriale», spiega Giulietta Testa, CEO di Djungle Holding, che ha fondato a Torino insieme ad Alessandro Nasi.
Focus: l’early stage italiano, che la holding presidia con il venture builder Djungle SOLO, l’acceleratore Space for Imagination e il fondo.
Partiamo da chi è Giulietta Testa: quando e perché ha scelto il mondo delle startup e quali sono stati i momenti che hanno cambiato il suo modo di vedere l’innovazione?
«Parto da un percorso che si può definire “non lineare”. Nasco violinista, con una formazione umanistica; il primo incontro con il mondo startup avviene lavorando in una società di consulenza, su bandi europei e progetti di frontiera finanziati da Bruxelles. Lì conosco il mio futuro socio e marito (Alessandro Nasi, ndr): insieme avviamo la nostra prima startup – una piattaforma B2B SAAS in ambito marketing automation – ceduta in tre anni a un gruppo industriale di Torino. È in quel passaggio che decido sostanzialmente di cambiare mestiere: non più concentrarmi su una singola impresa, ma costruire le condizioni perché tante imprese possano nascere e crescere. È la visione da cui parte Djungle Holding».
Dopo l’exit nel 2021, perché ha deciso di aiutare altri a fare impresa? E cosa cambia quando si passa dall’essere imprenditrice a costruire imprese insieme ad altri founder?
«Dopo l’exit, per i primi tre anni abbiamo operato come venture builder, a cui abbiamo affiancato due anni fa un acceleratore, Space for Imagination, e da ultimo una divisione di turnaround su “ex-startup”, il fondo Djungle Bridge. Il mio lavoro principale a livello di Gruppo è coordinare la nascita di nuove iniziative, consolidarle e portarle al punto in cui possono camminare da sole, con key person dedicate. Dal mio punto di vista, in Italia siamo ancora a uno stadio iniziale del mercato startup, e per i founder il gap principale è di formazione e di mindset».
Quali competenze servono davvero?
«Le competenze che servono davvero non sono tecniche, ma di giudizio e di relazione: sapersi mettere in discussione e restare aperti ai feedback, decidere in fretta, e ragionare in ottica business prima ancora che di prodotto».
Come e quando nasce Djungle Holding? Quale esigenza del mercato avete individuato e quale vuoto volevate colmare?
«Come è noto, il mercato startup ha tassi di fallimento altissimi, ma il dato più importante è dove si concentrano: nei momenti di passaggio tra una fase e l’altra. Lì il mercato lascia spesso un vuoto: tanti soggetti che coprono singoli stadi, nessuno che accompagna l’impresa lungo tutto il percorso. Djungle nasce per coprire quella filiera per intero: far nascere l’impresa, darle struttura, e più di recente con Bridge rimetterla in carreggiata quando si blocca. L’obiettivo è abbassare il rischio non con un singolo intervento, ma presidiando ogni transizione, con competenze e risposte diverse a ogni step. Djungle Holding nasce come Venture Group indipendente nel 2024 per strutturare un ecosistema costruito dal 2021».
Oggi Djungle è un ecosistema articolato: come dialogano tra loro venture builder, acceleratore e il nuovo fondo?
«Li abbiamo pensati come stadi di un’unica filiera, non come business separati. E così negli anni siamo passati dal costruire una singola startup all’orchestrare un ecosistema di presidio a tutta la cosiddetta valley of death. Il venture builder è il luogo in cui un’impresa nasce, da un’idea che validiamo e costruiamo con un’ottica operativa incentrata su agenti di intelligenza artificiale.
L’acceleratore è dove diamo struttura e velocità a chi è già partito. Djungle Bridge è l’evoluzione più recente e nasce dove gli altri si fermano: aziende “ex-startup” uscite dal radar dei venture capital perché diventate Pmi, con cap table inceppate o problemi manageriali – governance o struttura societaria tali da impedire nuovi investimenti, raccogliere capitali o prendere decisioni strategiche – ma con fondamentali industriali solidi e moltiplicatori potenzialmente interessanti per il mondo industriale o il Private Equity.
Il modello è il turnaround industriale: acquisizione della quota di controllo a forte sconto rispetto all’ultima valutazione, ristrutturazione operativa, crescita verso il break-even, exit verso operatori industriali o fondi di lower mid-market. L’obiettivo non è inseguire l’iperscalata mancata, ma trasformare le ex startup in Pmi tech profittevoli e cedibili, con multipli di uscita attesi tra sei e otto volte l’EBITDA».
Parlando di startup e venture building: quando valutate una startup, cosa cercate davvero? Quanto pesa la tecnologia e quanto invece il team? Quali sono gli elementi che vi convincono a investire tempo e risorse su un progetto?
«Il team, senza dubbi. Quello che ci convince a investire tempo e risorse è la combinazione di tre cose: founder che conoscono il problema meglio di chiunque altro, un mercato abbastanza grande e raggiungibile, e la disponibilità reale a farsi accompagnare, perché il nostro modello funziona solo se c’è fiducia reciproca. La domanda che ci facciamo non è “questo prodotto/tecnologia funziona?”, ma “queste persone, con il nostro aiuto, possono costruire qualcosa che vale?”».
C’è una “terra di mezzo” in cui molte startup finiscono dopo il Series A. Perché in Italia tante imprese innovative si fermano proprio in questa fase?
«La “terra di mezzo” è esattamente il cuore di Djungle Bridge. È la fase in cui un’impresa ha già un prodotto e un mercato, ma la crescita non è più conforme alle aspettative dei venture capital in cap table, e di fatto l’azienda si è trasformata in Pmi. Le cause che vediamo ripetersi sono quasi sempre le stesse: raccolte fatte su valuation troppo alte rispetto alla crescita reale del business – in una fase in cui dominava il modello del “brucia cassa e prendi il mercato” – e una gestione del capitale perlopiù tarata sulla fase di scalata, mentre l’azienda entra in una fase diversa: quella in cui non si “vende più il sogno” ma bisogna portarsi a casa l’EBITDA».
Un consiglio allora per i founder?
«Il consiglio che do ai founder per non finire in quello stallo è coerente con tutto questo: raccogli su valuation che puoi onorare con la crescita, prepara la governance prima di averne bisogno, e pretendi da te stesso che sia il business a generarti cassa e la finanza a farla crescere».
Concentrandoci in particolare sul Life Science, quali le opportunità e quali sono invece le principali fragilità dell’ecosistema dell’innovazione in ambito salute?
«Il Life Science è uno dei settori dove l’Italia ha il divario più grande tra qualità della ricerca e capacità di farne impresa. L’opportunità è enorme: abbiamo università, IRCCS e centri di ricerca di livello mondiale e una pipeline scientifica che molti Paesi ci invidiano. La fragilità è altrettanto evidente: capitali insufficienti per i tempi lunghi del settore, pochi investitori con competenza regolatoria e clinica, e un trasferimento tecnologico ancora lento tra ricerca e mercato».
E voi avete intercettato in questi anni startup del settore?
«Sì. Abbiamo lavorato con alcune realtà del mondo della salute, anche se il nostro focus si concentra su aziende in fase commerciale: il life science rientra nel nostro perimetro nella sua parte digital health, healthtech, medtech in fase commerciale e non biotech clinico».
Quali gli ambiti destinati a crescere nei prossimi cinque-dieci anni: digital health, dispositivi medici, biotech, longevità, diagnostica? Ci sono tecnologie o modelli di business che oggi considerate particolarmente promettenti?
«Guardando a dove si stanno già spostando capitali e attenzione, il segnale più chiaro è che l’intelligenza artificiale è diventata il filo conduttore di quasi tutto il settore salute: non più una verticale a sé, ma il modo in cui si costruiscono diagnostica, dispositivi e servizi. Da lì i tre ambiti che mi sembrano più solidi: il digital health e la diagnostica, perché abbassano i costi e avvicinano la medicina alle persone; i medical device intelligenti, dove l’Italia parte da una manifattura forte su cui innestare software e dati; e la longevità, che da nicchia si sta affacciando come mercato vero, anche se ancora ai primi passi».
Secondo lei qual è oggi il principale limite dell’ecosistema italiano dell’innovazione? Cosa manca per consentire alle startup di crescere davvero?
«Se l’obiettivo è far crescere il settore a livello strutturale, e in tempi brevi, il capitale è un problema reale, ma non è l’unico né il più profondo: il vero collo di bottiglia sono le competenze imprenditoriali. E quelle costano fallimenti. L’expertise in questo settore relativamente giovane si costruisce solo facendo, e inevitabilmente sbagliando. Detta in modo provocatorio, all’Italia servirebbero più tentativi e più fallimenti: ma fallimenti finanziati, perché senza capitale che sostiene la curva di apprendimento quell’esperienza non si accumula.
L’altra faccia dello stesso problema è il mercato delle exit, ancora troppo poco liquido: senza uscite credibili – industriali o finanziarie – nessuno reimmette capitale e competenze nel sistema, e il ciclo non si alimenta. È su questi due fronti – competenze finanziate ed exit più liquide – che interverrei».
Guardando avanti, come immagina Djungle tra cinque anni?
«Tra cinque anni vorrei aver dimostrato che la filiera funziona: imprese nate nel venture builder, accelerate, e – dove serve – rilanciate da Bridge, con un primo fondo chiuso e un track record di exit. Quello a cui puntiamo è costruire un motore capace di attrarre e allocare capitale all’innovazione su scala crescente, diventando un punto di ingresso riconoscibile anche per capitali esteri che cercano un accesso strutturato al mercato italiano».
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Simona Regina
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