Silvino (Deloitte): la sostenibilità cambia le imprese quando entra nei processi decisionali

Con oltre 400 professionisti dedicati alla sostenibilità, Deloitte accompagna ogni giorno imprese e organizzazioni nell’integrazione delle tematiche ambientali, sociali e di governance: dall’evoluzione del reporting ESG alla gestione dei rischi interni e lungo la catena di fornitura fino ai servizi di assurance. Dietro queste attività c’è una organizzazione formata da persone che guidano i processi di trasformazione delle aziende e che godono di un punto di osservazione privilegiato per comprendere come stanno mutando le esigenze di business, in un contesto in cui la sostenibilità è sempre più centrale nelle strategie industriali e normative e mercato spingono il cambiamento.

In questo primo di una serie di appuntamenti mensili in partnership con Deloitte, ESGnews va dietro le quinte della nota società di consulenza e revisione con Massimo Silvino, Sustainability & Emerging Assurance Leader Deloitte & Touche per conoscere gli insight e le storie dei protagonisti. Con oltre 18 anni di esperienza nella consulenza a supporto delle organizzazioni sui temi di sostenibilità, governance, risk management e compliance, Silvino ha maturato una consolidata esperienza nella definizione e implementazione di sistemi di reporting finanziario e non finanziario, con particolare focus sui requisiti della Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD), nonché nello sviluppo di modelli di corporate governance, sistemi di controllo interno e percorsi di trasformazione organizzativa. In questa intervista spiega come, grazie anche a una struttura come quella di Deloitte in continua evoluzione, poliedrica e multidisciplinare, riesce ad abilitare le organizzazioni a integrare i fattori ESG nei processi decisionali e a rafforzare resilienza, trasparenza e creazione di valore sostenibile. Di una cosa appare certo, “ciò che non entra nei processi decisionali difficilmente genera un cambiamento reale”.

Cosa l’ha spinta a intraprendere un percorso professionale nell’area della sostenibilità? C’è stato un momento o un’esperienza specifica che ha innescato questa scelta?

Il mio percorso verso la sostenibilità è più un’evoluzione che una svolta improvvisa. Sono in Deloitte da 18 anni, e per gran parte di questo tempo mi sono occupato di Corporate Governance, Sistemi di Controllo Interno e CFO services – ambiti che, a prima vista, sembrano lontani dalla sostenibilità, ma che in realtà ne sono le fondamenta. 

Lavorando sui sistemi di controllo interno, impari a ragionare su come un’organizzazione gestisce i rischi, garantisce l’affidabilità delle informazioni e costruisce processi solidi di accountability. Quando la sostenibilità ha iniziato a richiedere lo stesso rigore – pensiamo alla CSRD, alla necessità di rendicontare dati ESG con la stessa affidabilità di un bilancio – ho capito che: stavo applicando competenze che già avevo a una materia relativamente nuova, non cambiando mestiere. Il momento che definirei più “di svolta” è stato quando la sostenibilità è passata da essere percepita come un tema di comunicazione a diventare un tema di governance vera e propria: controlli, processi, dati verificabili, responsabilità del board. In questo contesto, ho capito che il mio background non era un percorso alternativo, ma una base solida per affrontare la sostenibilità con lo stesso approccio strutturato con cui in Deloitte affrontiamo i servizi di Assurance.

Quello che osservo lavorando con le organizzazioni è che la qualità delle decisioni fa la qualità dell’organizzazione stessa. Ciò che non entra nei processi decisionali, difficilmente genera un cambiamento reale. Il mio obiettivo è affiancare le organizzazioni in questo percorso di cambiamento: creando un collegamento concreto tra visione strategica, gestione del rischio, scelte quotidiane e capacità di adattarsi e generare valore nel tempo, in cui la sostenibilità è parte integrante di ogni aspetto.

Quanto conta, nel suo lavoro quotidiano, poter contare su un team solido e coeso? Come si riflette, nella composizione della squadra? 

È un fattore determinante e direi che nella sostenibilità conta ancora di più che in altri ambiti. È un ambito multidisciplinare e inclusivo per natura: non basta la competenza finanziaria o di controllo che io stesso porto in dote dal mio percorso, servono profili molto diversi tra loro che si parlino e si completino a vicenda. 

Nel Team di Deloitte ci sono colleghi con background tecnico-ambientale, colleghi con formazione giuridica o sociale e colleghi con un profilo più simile al mio. Servono tutti per riuscire a connettere ambiti come governance, strategia, compliance, reporting e gestione dei rischi, fino alle trasformazioni che stanno ridefinendo il nostro contesto, come la digitalizzazione, l’intelligenza artificiale e l’evoluzione delle catene del valore. Nessun professionista, da solo, può coprire tutte queste dimensioni con lo stesso livello di profondità. Un team coeso, in un ambito così in evoluzione, è la condizione per rispondere alle esigenze del mercato. La composizione del team riflette proprio questa filosofia: professionisti con background ed esperienze differenti che lavorano in modo integrato. Un modo di pensare che, favorendo l’incontro tra percorsi ed esperienze diverse, permette di guardare alla complessità attraverso sia prospettive complementari che punti di vista nuovi. È da questa contaminazione che nascono le soluzioni più efficaci per i clienti. 

Può raccontarci come è strutturata oggi l’area Sostenibilità in Deloitte? Quante persone la compongono, e come si articolano ruoli e competenze al suo interno?

Negli ultimi anni l’area di sostenibilità ha assistito a una crescita significativa, sia in termini di dimensioni sia di competenze. Oggi il team di sostenibilità è composto da più di 400 professionisti, con competenze variegate ma complementari, organizzati per rispondere alle diverse esigenze dei clienti. In particolare, riuniamo professionisti con esperienze in ambito reporting, governance, risk management, sistemi di controllo interno, compliance, decarbonizzazione e altri aspetti ambientali, certificazioni e diritti umani, e operations. A queste si affiancano competenze in ambito AI e data management, oggi indispensabili per garantire qualità, tracciabilità e affidabilità delle informazioni di sostenibilità.

Lavoriamo in modo integrato perché siamo convinti che il valore nasca dalla capacità di mettere in relazione tutte queste dimensioni. Il crescente sviluppo della sostenibilità ha favorito un modello di pensiero e lavoro in cui esperienze e prospettive differenti contribuiscono alla definizione delle sue soluzioni.

Qual è l’età media del team, e che ruolo giocano le diverse generazioni nel modo in cui l’azienda affronta le richieste dei vostri clienti?

L’età media del nostro team è di circa 30 anni, numero che riflette un ambiente di lavoro dinamico, orientato all’innovazione e al continuo aggiornamento. Oltre l’età media, è la presenza di professionisti appartenenti a generazioni diverse ciò che rappresenta uno dei nostri punti di forza: con questo mix riusciamo a combinare l’esperienza, la conoscenza del mercato e la visione strategica delle figure più senior con l’energia, la sensibilità ai temi ESG, le capacità digital e la propensione all’innovazione dei colleghi più giovani. Mi colpisce vedere come questa pluralità non arricchisca solo il nostro modo di lavorare, ma rifletta anche approcci alla sostenibilità diversi: una dimensione che influenza tanto il mondo professionale, quanto le scelte quotidiane, le abitudini e il modo in cui ciascuno di noi interpreta il proprio ruolo nella società. Questa contaminazione di competenze rappresenta un elemento distintivo del nostro approccio e ci consente di combinare sapere tecnico, capacità di adattamento e visione innovativa per costruire soluzioni personalizzate, capaci di accompagnare i clienti in un contesto in cui il cambiamento rapido è ormai una componente strutturale del business. 

Per un’azienda che affronta per la prima volta la redazione del Bilancio di Sostenibilità, quali sono le sfide principali nel dialogo con gli stakeholder esterni – clienti, fornitori, comunità, investitori? Cosa consiglierebbe a chi si trova in questa fase?

Credo che oggi ci sia un aspetto che si rischia di sottovalutare: il reporting di sostenibilità potrebbe  essere considerato esclusivamente come una risposta a un obbligo normativo. In un momento in cui il quadro regolatorio sta evolvendo e il dibattito pubblico si sta spostando verso una maggiore semplificazione, è ancora più importante ricordare il valore originario della trasparenza e il suo ruolo come elemento abilitante della trasformazione. Un’organizzazione non può migliorare ciò che non conosce, né può definire una strategia credibile senza una piena consapevolezza dei propri impatti, dei propri rischi e delle aspettative dei propri stakeholder. Per questo il primo Bilancio di Sostenibilità non è un semplice esercizio di compliance,  o uno strumento esclusivamente reputazionale, ma uno strumento per costruire consapevolezza, misurare il proprio percorso di trasformazione e portare progressivamente i principi ESG all’interno dei processi decisionali.

Le sfide sono sia interne che esterne: riguardano la raccolta delle informazioni e il dialogo con tutti i propri stakeholder. Spesso le organizzazioni sottovalutano il tempo necessario sia per raccogliere le informazioni e i dati ESG che per comprendere le aspettative dei propri clienti, fornitori, dipendenti, comunità locali e investitori. 

Il primo consiglio, quindi, è partire dall’ascolto tramite il coinvolgimento degli stakeholder attraverso interviste e workshop per identificare i temi ESG realmente rilevanti per la propria realtà, evitando di costruire un bilancio che sia solo un esercizio di compliance e che non rispetti le aspettative. 

Un secondo aspetto fondamentale è la gestione delle informazioni e dei dati per rendicontare in modo trasparente verso gli stakeholder, comunicando sia i risultati raggiunti che le aree di miglioramento, definendo obiettivi chiari, misurabili e monitorabili nel tempo. Clienti, investitori e partner commerciali apprezzano sempre di più un approccio concreto e basato su dati ed informazioni affidabili di cui l’azienda è accountable. Infine, è importante coinvolgere tutta l’organizzazione. Il Bilancio di Sostenibilità non dovrebbe essere percepito come un progetto ESG a sé stante, ma come un’iniziativa trasversale che coinvolge tutti, dal vertice alle diverse funzioni dell’azienda. Questo favorisce una raccolta dati più efficace e puntuale e contribuisce a integrare la sostenibilità nelle decisioni aziendali e negli aspetti più operativi dei processi interni. 

In questa prospettiva, il primo Bilancio di Sostenibilità rappresenta l’inizio di un percorso di trasformazione molto più ampio, che non si esaurisce nella compliance, ma fornisce all’organizzazione gli strumenti per misurarsi, migliorarsi e orientare nel tempo decisioni per generare valore nel business e per i propri stakeholder.