Il calcio resta lo sport più popolare al mondo, ma dietro lo spettacolo del campo si muove ormai un’industria di dimensioni enormi e sempre più complessa.
Secondo l’analisi “The Three Forces Reshaping the Beautiful Game” di Boston Consulting Group, il calcio europeo vale oggi oltre 38 miliardi di euro, ma questa ricchezza è distribuita in modo fortemente squilibrato e non si traduce automaticamente in stabilità finanziaria per i club.
BCG individua tre forze che stanno ridisegnando l’economia del pallone: concentrazione dei ricavi, sostenibilità finanziaria dei club e sostenibilità fisica dei calendari.
I grandi club concentrano sempre più ricavi
Uno dei dati più significativi riguarda la polarizzazione economica.
Le 20 squadre europee con il fatturato più alto generano insieme più della metà dei ricavi complessivi delle cinque maggiori leghe del continente, superando gli 11 miliardi di euro. Secondo BCG si tratta di un livello di concentrazione mai raggiunto prima.
A spingere questa dinamica è soprattutto la crescita dei diritti televisivi internazionali.
Il caso più evidente è quello della Premier League: i ricavi derivanti dai diritti internazionali sono passati da circa 500 milioni di sterline nel 2010 a oltre 2,2 miliardi oggi, arrivando a superare sia i ricavi da diritti domestici della stessa lega sia quelli internazionali delle altre competizioni europee.
Il meccanismo, sottolinea BCG, tende ad autoalimentarsi: maggiori ricavi consentono ai club più forti di investire su giocatori di richiamo e questo, a sua volta, rafforza l’attrattività internazionale delle competizioni.
Anche la Champions League ha rafforzato il proprio peso commerciale: la quota dei diritti internazionali rispetto ai cinque grandi campionati domestici è passata da circa il 15% nella stagione 2016-17 a circa il 20% nel 2025-26.
Crescono anche nuovi poli calcistici
La crescita non riguarda soltanto l’Europa.
I club sauditi hanno speso quasi un miliardo di dollari in una sola finestra di mercato, mentre la Major League Soccer ha superato i 21.000 spettatori medi a partita.
Anche il calcio femminile sta assumendo un peso economico crescente: secondo BCG genera oggi circa 800 milioni di dollari di ricavi annui, mentre le 14 squadre della National Women’s Soccer League vengono valutate complessivamente 2,6 miliardi di dollari.
Numeri che mostrano quanto il mercato del calcio stia diventando sempre più globale e diversificato.
Solo metà dei club europei è in utile
L’aumento dei ricavi, però, non significa automaticamente conti sani.
Secondo l’analisi di Boston Consulting Group, solo circa la metà dei club di prima divisione europea è in utile.
Gli equilibri finanziari possono inoltre cambiare drasticamente da una stagione all’altra. Una squadra retrocessa dalla Premier League alla Championship può perdere oltre due terzi del proprio fatturato annuo.
La pressione dei costi rimane elevata.
Tra il 2020 e il 2022 il rapporto tra salari e ricavi si è attestato intorno al 64% nelle cinque grandi leghe europee, contro circa il 50% delle leghe nordamericane caratterizzate dalla presenza di tetti salariali.
In Premier League, considerando anche i trasferimenti, i club hanno speso circa 5,7 miliardi di sterline sui giocatori nella stagione 2022-23, quasi il 90% dei ricavi complessivi della lega. Per otto squadre su venti la spesa per la selezione ha addirittura superato il valore dei ricavi.
La risposta della UEFA: tetto del 70%
Da questo squilibrio nasce anche la crescente attenzione regolatoria.
La UEFA ha introdotto un tetto che limita al 70% dei ricavi la spesa dei club per stipendi, trasferimenti e commissioni agli agenti.
Formalmente la regola riguarda soltanto le squadre impegnate nelle competizioni europee, ma molte società la utilizzano comunque come riferimento nella prospettiva di qualificarsi.
Parallelamente cresce anche la concentrazione proprietaria.
I gruppi multi-club controllano oggi circa 400 società nel mondo, mentre alcuni campionati stanno sperimentando sistemi chiusi senza promozioni e retrocessioni, avvicinandosi al modello nordamericano.
Il tentativo più ambizioso di modificare la struttura tradizionale del calcio europeo, la Superlega, è stato invece respinto perché percepito come una minaccia al principio meritocratico del sistema.
Il problema dei calendari sempre più pieni
La stessa spinta commerciale che ha aumentato i ricavi ha anche moltiplicato gli impegni sportivi.
La Champions League si è allargata, è nata la Conference League, i Mondiali per club sono arrivati a 32 squadre nel 2025 e i Mondiali per nazionali a 48 squadre nel 2026.
Sono scelte pensate per aumentare pubblico e valore commerciale delle competizioni, ma che hanno inevitabilmente un impatto sul carico fisico dei giocatori.
Maheta Molango, ex calciatore e amministratore delegato della Professional Footballers’ Association, ha individuato tra 50 e 60 partite stagionali la soglia oltre la quale aumentano i rischi di infortuni e affaticamento. Molti calciatori dei club di vertice superano già oggi questi livelli tra impegni con le squadre e con le nazionali.
Quattro possibili scenari per il futuro
BCG immagina quattro scenari possibili per l’evoluzione del calcio.
Nel primo, le regole UEFA riescono a contenere i costi e a rendere il sistema più sano, ma un gruppo ristretto di club continua ad allontanarsi economicamente dal resto del movimento.
Nel secondo scenario, le leghe minori scelgono di collaborare maggiormente, unendo risorse commerciali e calendari per competere con Premier League, Champions League e Mondiale per club.
Nel terzo, sono invece i giocatori a imporre un limite al numero delle partite attraverso azioni collettive, regolamentazioni o sentenze, con possibili conseguenze sulla struttura di competizioni come Mondiale per club e Nations League.
Ma è soprattutto il quarto scenario ad apparire particolarmente interessante anche dal punto di vista mediatico e pubblicitario.
Un secondo prodotto pensato per streaming e giovani
Secondo BCG potrebbe affermarsi un formato di calcio più breve, pensato in particolare per lo streaming, sul modello della Kings League o della Baller League.
Non sostituirebbe il calcio tradizionale, ma nascerebbe come prodotto parallelo capace di attrarre pubblici più giovani e nuovi spazi pubblicitari.
È un’ipotesi che apre scenari interessanti non soltanto per i club, ma anche per broadcaster, piattaforme digitali, sponsor e investitori pubblicitari.
Il calcio potrebbe così evolvere verso una doppia dimensione: da una parte il prodotto tradizionale, fondato su campionati, competizioni storiche e partite da novanta minuti; dall’altra formati più rapidi, digitali e pensati per un consumo frammentato e fortemente orientato allo streaming.
Un’industria sempre più ricca, ma anche più fragile
Il quadro tracciato da Boston Consulting Group mostra quindi un settore economicamente potente, ma caratterizzato da forti squilibri.
I ricavi crescono, il valore dei diritti aumenta, nuovi mercati emergono e il pubblico continua a espandersi.
Ma contemporaneamente molti club restano in perdita, i costi aumentano, i calendari diventano più pesanti e la distanza tra l’élite e il resto del sistema rischia di ampliarsi ulteriormente.
BCG sottolinea che nessuno degli scenari individuati è già scritto: saranno le scelte compiute oggi da club, leghe, federazioni e giocatori a determinare quale direzione prevarrà e se il calcio riuscirà a preservarsi come sport aperto e sostenibile.
La sfida dei prossimi anni non sarà quindi soltanto continuare a far crescere il valore economico del pallone.
Sarà capire come distribuire quella crescita, come proteggerne la sostenibilità e come adattare il prodotto calcio a un pubblico che sta cambiando insieme ai media che lo raccontano.
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