L’intelligenza artificiale non sta cambiando soltanto il modo in cui lavoriamo, ma anche le regole con cui vengono misurate performance e competenze. In questo scenario, la formazione smette di essere solo una funzione Hr, e diventa leva strategica. C’è un dato che lo racconta meglio di qualsiasi previsione: secondo l’ultima ricerca di Boston Consulting Group, il 74% dei dipendenti utilizza regolarmente strumenti di AI.
Condotta su quasi 12 mila lavoratori di oltre 12 mercati, l’indagine AI at Work mette però in luce un paradosso: mentre l’adozione dell’AI accelera, molte organizzazioni non hanno ancora creato le condizioni perché questa generi un reale vantaggio competitivo. Il 72% degli intervistati afferma che le competenze richieste dal proprio lavoro sono cambiate, ma solo il 36% ritiene di aver ricevuto una formazione adeguata. A questo si aggiunge un “difetto” di leadership: appena un dipendente su tre considera chiare le indicazioni del management sull’AI e solo il 28% vede coerenza tra ciò che i vertici dichiarano e ciò che l’azienda mette in pratica.
«L’errore più comune è partire dai tool», spiega Sara Bonfioli, Cro e Academy Director della Digital Academy di Talent Garden. «Si distribuiscono le licenze, si dà per scontato che usare l’AI significhi aprire Claude o ChatGpt e si salta completamente la formazione di base. L’altro errore è pensare di risolvere tutto con la nomina di un Chief AI Officer: presidiare il tema serve, ma se la trasformazione vive in un ruolo, il resto del management si deresponsabilizza». Proprio da ottobre Talent Garden ha lanciato insieme all’Università telematica internazionale Uninettuno il primo Executive Mba in Italia in AI Transformation & Strategy. «Chi ha già competenze manageriali solide fa un salto di qualità enorme quando capisce come l’AI si stratifica dentro l’impresa. Servono persone che siano il motore del cambiamento».
La necessità di sviluppare competenze che vadano oltre l’utilizzo degli strumenti emerge anche dall’offerta degli istituti professionali. Nella Cuoa Business School, che svolge attività di formazione e sviluppo della cultura imprenditoriale e manageriale, l’offerta dedicata al tema dell’intelligenza artificiale è trasversale e si sviluppa su più livelli. «La domanda da parte delle imprese non è semplicemente tecnica, ma anche organizzativa: occorre comprendere come l’AI possa generare valore e integrarla nei processi con visione e consapevolezza», spiega il direttore generale Giuseppe Caldiera. «La priorità oggi non è la tecnologia in sé, ma la capacità di governare l’impatto: il suo potenziale si concretizza quando l’adozione è accompagnata da un piano strutturato in cui gli strumenti vengono integrati in modo coerente con la strategia aziendale. L’AI sta inoltre spostando il focus sulle capacità manageriali e richiede quindi un investimento continuo nelle persone e nello sviluppo delle competenze».
È una direzione già visibile nelle strategie di alcune delle principali imprese italiane, che stanno trasformando la formazione in un investimento strutturale. In Brembo, leader nei sistemi frenanti, la Brembo Academy è diventata uno degli strumenti con cui l’azienda prepara i dipendenti alle sfide dell’industria 4.0, affiancando allo sviluppo delle competenze tecniche percorsi dedicati all’AI, alla digitalizzazione dei processi e all’innovazione manifatturiera. Direzione analoga è stata intrapresa da Comau, attiva nell’automazione industriale e della robotica avanzata, dove la Comau Academy promuove programmi di upskilling e reskilling orientati alla trasformazione digitale 5.0, con attenzione all’integrazione tra robotica avanzata, automazione e intelligenza artificiale.
«Quando in Talent Garden abbiamo portato l’AI dentro i team», spiega Bonfioli, «la prima cosa che le persone hanno dovuto imparare non è stata usare uno strumento, ma documentare quello che facevano. Molte attività vivevano solo nella testa di chi le eseguiva, e finché restano lì non sono automatizzabili». Anche se a livello aziendale l’adozione dell’intelligenza artificiale procede a ritmi più sostenuti, lo sviluppo delle competenze fatica a tenere il passo. L’indagine di EY Work Reimagined, che ha coinvolto 15 mila dipendenti e 1.500 datori di lavoro in 29 Paesi, rivela che solo il 12% riceve una formazione adeguata: «L’intelligenza artificiale è ovunque, ma le aziende sembrano non sfruttarne appieno il potenziale», conferma Kim Billeter, responsabile globale e per le risorse umane di EY Americas People Consulting. Il problema non è tecnologico o finanziario, ma culturale e formativo.
Per evitare un’Italia “a due velocità”, dove le grandi aziende adottano le nuove tecnologie e le pmi accumulano uno svantaggio competitivo, è nato AI.DEA – Forum di Varignana, appuntamento annuale promosso da Confindustria e Nomisma che da ottobre 2026 riunisce i protagonisti del mondo imprenditoriale, accademico e istituzionale per confrontarsi sullo stato dell’AI nelle imprese italiane. «L’adozione dell’AI è raddoppiata in un anno, dall’8,2% al 16,4%, ma restiamo ancora sotto la media europea e distanti da Paesi come la Danimarca, già al 42%», dichiara Emanuele Orsini, presidente di Confindustria. «Il dato che colpisce di più è che quasi il 60% delle aziende che non ha investito in AI cita la mancanza di competenze interne come principale ostacolo».
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La leadership gioca un ruolo fondamentale: «La competenza che serve più di tutte è saper tenere l’attenzione dove la macchina non arriva», prosegue Bonfioli. «La seconda è saper gestire la paura, perché le persone temono di diventare irrilevanti, ma temono ancora di più che qualcuno decida di automatizzare il loro lavoro. Se dovessi assumere un manager, una domanda che farei sarebbe: “Come pensi di gestire un agente AI di cui sei il manager?”».
Realizzato da Lenovo con il Comitato Triregionale dei Giovani Imprenditori di Confindustria, l’Osservatorio Pronti a competere? rivela che l’82,4% delle aziende ritiene di non disporre delle skill necessarie per sfruttare appieno il potenziale della tecnologia. Il 67,5% prevede che l’AI diventerà decisiva per la competitività entro i prossimi tre anni, ma solo il 18,7% la utilizza in modo strutturato nei propri processi.
Nel nostro Paese, intanto, i grandi Gruppi industriali stanno dimostrando un cambio di marcia. È il caso di Enel, che con Edflex ha integrato contenuti digitali personalizzati nella piattaforma eDucation, raggiungendo 70 mila dipendenti. Leonardo, leader nei settori dell’aerospazio, difesa e sicurezza, ha avviato invece con Microsoft Italia il programma Digital Horizon, per formare 50 mila dipendenti sull’AI e sulle nuove tecnologie. Infine Fincantieri, che ha iniziato a investire già nel 2020 nello sviluppo delle competenze legate all’AI, e nel 2024 ha rafforzato questa strategia con un accordo con il Massachusetts Institute of Technology di Boston per offrire ai dipendenti l’accesso a programmi di formazione.
La sfida non si esaurisce, però, con l’introduzione di nuovi strumenti. Per Accenture, il vero salto di qualità arriverà quando formazione e lavoro diventeranno un processo continuo, in cui persone e intelligenza artificiale si evolveranno insieme. Nel 2024 la multinazionale di consulenza strategica ha lanciato anche in Italia LearnVantage, piattaforma di apprendimento potenziata dall’intelligenza artificiale, sostenuta da un piano di investimenti globale da oltre un miliardo di dollari nei prossimi tre anni.
A cambiare, nel frattempo, sono anche le aspettative dei lavoratori, che oggi chiedono un apprendimento personalizzato, con coaching in tempo reale e feedback costanti. Per Bonfioli, se l’AI sta entrando prima e più rapidamente in settori come banking, finanza e assicurazioni, seguiti da telco, pharma, retail e moda, il divario più grande sta dove quell’infrastruttura non c’è mai stata, ovvero la pubblica amministrazione, la manifattura diffusa e gli studi professionali.
Il tempo non rema certo a favore: entro il 2030, si legge nel nuovo paper di I-Com realizzato in collaborazione con Datrix, 59 lavoratori su 100 avranno bisogno di percorsi di sviluppo e riqualificazione, e colmare il disallineamento tra le competenze presenti nella forza lavoro e quelle richieste dal mercato sarà cruciale per trattenere i talenti. «Se dai a qualcuno competenze nuove e poi lo rimetti nello stesso processo di prima, con gli stessi vincoli e la stessa tolleranza zero all’errore, quella persona se ne va e ha ragione», conclude Bonfioli. «Non se ne va perché l’hai formata, se ne va perché le hai fatto vedere una porta e poi l’hai tenuta chiusa. Quindi il rischio non è formare le persone e vederle partire. Il rischio è non formarle e trattenerle dentro un’organizzazione che non è più in grado di competere».
Questione di competenze
Dalla capacità di leggere criticamente gli output dell’AI alla riprogettazione delle mansioni, fino alla governance dei processi: Rafael Patron, presidente del comitato tecnico-scientifico di Aipia, spiega quali skill serviranno e come le aziende possono prepararsi alla trasformazione
Dal 2025, l’Associazione Italiana Professionisti Intelligenza Artificiale è una realtà non profit dedicata a professionisti, imprese e mondo accademico. Con oltre 500 soci tra sviluppatori, ricercatori, consulenti e aziende, è membro della European AI Alliance e ha partnership formative con Harvard, Mit e Boston University. L’Aipia Academy è il suo braccio formativo: eroga i percorsi che portano alla European AI Professional Credential, la credenziale digitale europea che Aipia è la prima associazione italiana di professionisti dell’AI a poter emettere. A presiederne il comitato tecnico-scientifico è Rafael Patron.
Quali competenze saranno imprescindibili nei prossimi cinque anni per operai, tecnici, impiegati e manager?
La distinzione utile è tra chi progetta i sistemi di intelligenza artificiale e chi ci lavorerà accanto ogni giorno. Declinando questa distinzione sui quattro profili, per gli operai sarà fondamentale leggere criticamente ciò che la macchina restituisce, invece di eseguirlo. Manutenzione predittiva, sistemi di visione, robot collaborativi: la differenza la farà chi saprà segnalare l’anomalia che il sistema non vede. I tecnici sono invece il segmento sotto la pressione maggiore: servirà la capacità di leggere i dati e validare un output automatico contro la conoscenza del processo fisico. Per gli impiegati, la competenza chiave sarà la riprogettazione della propria mansione, capendo quale porzione delegare e quale trattenere. Ai manager, infine, servirà saper scegliere quali processi automatizzare e con quale ritorno, presidiare governance e responsabilità, guidare squadre in cui una parte del lavoro la fa un sistema.
Quali errori vedete più spesso nelle organizzazioni?
L’intelligenza artificiale è entrata nelle aziende italiane dal basso, attraverso i comportamenti individuali, prima di entrare dall’alto attraverso una scelta organizzativa. Gli errori che vediamo più spesso sono formare sullo strumento invece che sul processo, magari con un corso una tantum su un tool che in sei mesi è destinato a cambiare, oppure formare solo la punta: IT, innovation, digital. Restano così fuori il middle management e la popolazione operativa, cioè dove la trasformazione si blocca. Un altro errore è non misurare, né prima né dopo: senza una baseline – ore su un’attività specifica, tasso di errore, tempo di ciclo – la formazione resta una voce di costo anziché un intervento di cui si conosce il rendimento. C’è poi il rischio di formare senza aver deciso le regole: se non esistono una policy, un elenco di strumenti ammessi e un confine chiaro sui dati, il corso finisce per legittimare un uso incontrollato. Infine, spesso non si protegge il tempo, con la formazione impilata sopra la giornata di lavoro e nessuno spazio per esercitarsi dopo.
Quali aziende stanno affrontando meglio questa trasformazione?
Le realtà che vediamo lavorare meglio arrivano spesso dalla manifattura avanzata e dalla meccatronica, dove misurare i processi era già un’abitudine, oltre che dai servizi professionali e dalla logistica. Le caratteristiche ricorrenti sono la presenza di un committente interno con nome e cognome, mandato e budget, e la scelta di partire da un processo che sanno già misurare. Formano inoltre a strati, con gli stessi contenuti declinati per popolazioni diverse, dalla produzione al consiglio di amministrazione, e hanno reso lecito l’uso, con regole scritte. Un altro elemento comune è la capacità di trattenere la competenza attraverso referenti interni, comunità di pratica e credenziali riconosciute. Infine, accettano un tasso di fallimento: lavorano su un portafoglio di casi d’uso sapendo che alcuni verranno abbandonati.
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