la sostenibilità è per le persone

La sostenibilità non è un costo da gestire né un insieme di adempimenti da rispettare. È una leva di competitività che richiede visione, qualità manageriale e capacità di mantenere la rotta anche quando il contesto normativo e geopolitico muta. Soprattutto comporta la consapevolezza, in particolare da parte di chi guida le imprese, che è l’unica via percorribile per garantire un futuro all’umanità. In questo scenario le aziende sono quindi il motore propulsivo di decisioni e cambiamento. È questa la convinzione che attraversa tutta la strategia di Italmobiliare, per la quale la centralità della sostenibilità è frutto di una cultura sviluppata negli anni come gruppo industriale. Un’eredità che ora la Holding si impegna a trasferire alle aziende in portafoglio e che Stefano Gardi, Chief Sustainability Officer del gruppo, spiega in questa intervista a ESGnews.

Dal rafforzamento della governance della supply chain alla validazione degli obiettivi Science Based Targets di tutte le società controllate, fino ai progressi nella sicurezza sul lavoro e nell’anticipazione delle principali normative europee, Gardi ripercorre i risultati raggiunti dal gruppo nel 2025. Per il Chief Sustainability Officer, le aziende non possono limitarsi a inseguire le norme, ma devono costruire competenze, cultura e relazioni lungo tutta la catena del valore, mantenendo una visione industriale di lungo periodo.

D’altro canto, integrare le valutazioni ambientali e sociali non è un favore che facciamo al Pianeta, ma la sola alternativa che abbiamo anche per preservare la continuità imprenditoriale. Va da sé che è proprio nei momenti di maggiore incertezza che arriva il momento di accelerare.

La sostenibilità rappresenta uno dei pilastri fondamentali dello sviluppo di Italmobiliare. Quali sono stati i principali impegni affrontati nel 2025 e quali risultati hanno generato?

La nostra strategia di sostenibilità si sviluppa lungo quattro pilastri fondamentali: governance e catena del valore; strategia climatica; salute, sicurezza e benessere; genere e capitale umano. Sono questi gli assi sui quali costruiamo i piani annuali e pluriennali e sui quali concentriamo il nostro impegno.

Per quanto riguarda la governance e la catena del valore, il risultato più significativo è il rafforzamento della gestione della supply chain. Nel 2025, considerando lo spending complessivo verso fornitori di beni e servizi, il 72% è rappresentato da fornitori qualificati secondo il nostro schema ESG, sviluppato a partire dalla Carta delle Partnership. Inoltre, il 28% è coperto da clausole ESG inserite nei contratti e negli ordini di fornitura, mentre il 39% è coinvolto in strategie di sostenibilità condivise, attraverso attività di coprogettazione di prodotti e servizi. Infine, il 28% dispone già di obiettivi di decarbonizzazione validati da SBTi.

Possono sembrare percentuali ancora contenute, ma chi lavora sulla catena di fornitura sa bene che ogni punto percentuale richiede anni di lavoro, coinvolgimento e costruzione di rapporti di fiducia. Nel caso di Caffè Borbone, per esempio, sono stati necessari due o tre anni di lavoro costante insieme ai principali fornitori di caffè e materiali per packaging per arrivare agli attuali livelli di ingaggio.

La supply chain rappresenta il principale terreno sul quale esercitare la governance. Le nostre società operano in filiere lunghe e complesse: governare ciò che avviene all’interno del perimetro aziendale è indispensabile, ma non sufficiente. Il vero valore si crea estendendo questa capacità di governo lungo tutta la catena di fornitura.

Sul fronte della strategia climatica abbiamo raggiunto un risultato importante: tutte le società in portafoglio dispongono oggi di obiettivi Science Based Targets validati, sia di breve sia di lungo periodo. Non si tratta soltanto degli obiettivi di Italmobiliare, ma di quelli di ciascuna partecipata.

Abbiamo scelto di sviluppare questo percorso quasi interamente all’interno del gruppo. Le validazioni sono state coordinate dalla nostra Direzione Sostenibilità lavorando fianco a fianco con le singole aziende. L’obiettivo non era semplicemente ottenere una certificazione, ma trasferire competenze. I responsabili delle diverse società conoscono perfettamente i propri obiettivi, comprendono le azioni necessarie per raggiungerli e stanno già costruendo i relativi piani di implementazione.

La cultura della sicurezza e lo sviluppo del capitale umano rappresentano gli altri due pilastri della strategia sostenibile del Gruppo. Quali risultati avete conseguito e quale impatto hanno avuto sull’efficienza aziendale e sul benessere delle persone?

Salute e sicurezza non rappresentano per noi soltanto un dovere verso le persone, ma anche uno straordinario indicatore della qualità manageriale. Un’azienda incapace di gestire efficacemente la sicurezza difficilmente sarà eccellente anche negli altri aspetti della gestione.

Nel 2025 abbiamo registrato la migliore performance della nostra storia recente, in termini di frequenza (2,0 infortuni con assenza dal lavoro per almeno 24 ore per milione di ore lavorate), di gravità (0,09 giorni persi per infortunio ogni mille ore lavorate) e con una generale riduzione di eventi incidentali da 14 a 6 rispetto all’anno precedente. È un dato che continuo a leggere con prudenza, perché sei infortuni sono comunque sei persone sotto la nostra responsabilità che si sono fatte male, ma rispetto al passato rappresenta il primo segnale di un trend stabile di miglioramento. Non si tratta di un anno fortunato, ma il risultato di un metodo costruito attraverso formazione, coaching, safety audit, root cause analysis, sensibilizzazione e coinvolgimento di tutti. Insomma, attraverso la diffusione di una vera cultura della sicurezza.

Proprio la cultura è per me l’aspetto decisivo. Quando si parla di rischio, si tende a pensare immediatamente agli impianti produttivi. In realtà gli incidenti avvengono molto spesso proprio dove la percezione del rischio è più bassa. Paradossalmente, non saprei dire se sia più pericoloso lavorare in uno stabilimento produttivo o scendere una scala negli uffici senza prestare attenzione. Dove il rischio è evidente, normalmente cresce anche il livello di attenzione; dove invece ci si sente al sicuro, è più facile abbassare la guardia.

Per questo la sicurezza è prima di tutto una responsabilità manageriale. Chi guida le persone deve essere il primo a dare il buon esempio. Non serve organizzare migliaia di ore di formazione “formali” perché il problema raramente è la mancanza di informazioni. Più spesso riguarda la coerenza tra ciò che viene insegnato e ciò che le persone osservano ogni giorno.

Se un manager entra in reparto senza indossare i dispositivi di protezione individuale, oppure attraversa un’area senza rispettare i percorsi previsti, sta trasmettendo l’idea che le regole siano facoltative.

Nell’ambito della parità di genere e sviluppo del capitale umano, nel 2025 abbiamo raggiunto il 40% di donne in posizioni manageriali, rispetto al 33% del 2022. La strada è ancora lunga, ma il percorso è quello giusto.

Abbiamo anche notevolmente incrementato le ore di formazione, che nel 2023 erano state circa 40.500 e nel 2025 sono state quasi 59.000.

Vi avvalete quindi di advisor esterni?

No, ed è una scelta precisa. Crediamo che le competenze sulla sostenibilità debbano diventare patrimonio stabile delle aziende e non rimanere nelle mani dei consulenti. Gli advisor esterni possono essere utili, ma preferiamo evitare che ogni società sviluppi un approccio diverso. Il nostro obiettivo è mantenere un filo conduttore comune, adattato alle specificità di ciascuna realtà, senza perdere quell’impronta culturale che Italmobiliare ha costruito in oltre trent’anni di esperienza.

Anche questo approccio ci sta permettendo di ottenere un altro risultato che consideriamo particolarmente significativo: continuiamo a registrare un progressivo disaccoppiamento tra crescita economica e impronta climatica del gruppo. A fronte dell’aumento del fatturato consolidato e del valore del NAV, le emissioni di CO₂ per unità di ricavo e per unità di valore continuano a diminuire. È un indicatore che riflette sia le scelte industriali sia quelle di investimento.

Il 2025 è stato un anno di forti contrasti sul fronte della sostenibilità. In un contesto così frammentato è più difficile per un’azienda restare fedele ai propri impegni?

Occorre distinguere diversi livelli di analisi. Non è la prima volta che la sostenibilità attraversa una fase di rallentamento. Ultimamente il fenomeno è certamente più evidente, ma ogni grande cambiamento culturale procede con fasi di accelerazione e di frenata. Ma le imprese non possono attendere che sia il legislatore a risolvere il problema. Non saranno le norme, da sole, a trasformare il sistema economico. Servono imprenditori e amministratori capaci di mantenere una visione di lungo periodo anche quando il contesto politico cambia direzione. La capacità di cambiamento è prima di tutto nelle mani delle aziende. Almeno a partire dal Summit della Terra di Rio nel 2012 (Rio+20) le imprese sono riconosciute come attori fondamentali della transizione. Oggi questo principio è ancora più vero.

Se da un lato abbiamo parlato della necessità di un cambiamento culturale, volgendo lo sguardo alle imprese va sottolineato che ogni percorso di trasformazione ha una velocità fisiologica. Non è possibile passare da un’azienda tradizionale a un’azienda realmente sostenibile nel giro di uno o due anni. Chi prova a farlo rischia di produrre soltanto greenwashing o interventi superficiali. Le aziende che hanno iniziato vent’anni fa continuano a migliorare con una traiettoria consolidata, mentre quelle che hanno avviato da poco il proprio percorso possono certamente crescere, ma recuperare il divario accumulato non è immediato. Per questo riteniamo che i momenti di incertezza rappresentino l’occasione migliore per accelerare e lo abbiamo condiviso con le nostre partecipate. L’esempio che utilizziamo spesso è quello di una corsa ciclistica: se il tuo principale concorrente rallenta o tentenna, è il momento di aumentare il ritmo e recuperare terreno. Se non lo fai in quel momento, probabilmente non riuscirai più a colmare il divario.

Ma quali priorità dovrebbe darsi un’impresa quando le risorse sono limitate?

Quando si afferma che le risorse sono limitate, spesso si formulano domande sbagliate: investo nella produttività oppure nella decarbonizzazione? Investo nella produzione oppure nella sicurezza? In realtà sono contrapposizioni artificiali. Il vero problema è che continuiamo a non attribuire un valore economico alle esternalità ambientali e sociali. Se non siamo capaci di misurarle, continueremo a considerare gli investimenti in sostenibilità come costi privi di ritorno.

Per superare questo limite abbiamo, ad esempio, introdotto un carbon pricing interno. In Italmobiliare, ogni investimento di decarbonizzazione viene valutato anche sulla base del valore economico della CO₂ evitata. Questo permette di comprendere immediatamente che rimandare un intervento significa quasi sempre realizzarlo in futuro a costi più elevati.

La decarbonizzazione non è un tema ambientale nel senso più stretto del termine. Il pianeta continuerà comunque a trovare un proprio equilibrio. Integrare nelle strategie gli impatti delle attività aziendali e ridurre le emissioni di gas serra è necessario per garantire la possibilità all’essere umano di continuare a vivere, lavorare e produrre in condizioni sostenibili. È una scelta che riguarda il nostro futuro, non quello della Terra.

Con l’adozione del sistema di governance monistico, come cambia l’approccio ai temi ESG e alla creazione di valore di lungo periodo?

L’approccio alla sostenibilità non cambia, ciò che muta è la forza della governance. Il sistema monistico attribuisce una responsabilità ancora maggiore al Consiglio di amministrazione, perché la funzione di supervisione diventa interna al consiglio stesso.

Ho partecipato proprio recentemente al primo Comitato sostenibilità nella nuova configurazione e ho potuto constatare quanto questo modello rafforzi il confronto. Una governance più forte costituisce sempre un vantaggio, indipendentemente dagli obiettivi aziendali perseguiti, perché migliora la qualità delle decisioni e la capacità di monitorarne l’attuazione.

In un contesto in cui alcune imprese continuano a considerare la sostenibilità un costo, qual è la vostra esperienza? Avete creato valore per gli azionisti?

Nel caso di una holding come Italmobiliare è difficile stabilire una relazione diretta tra investimenti ESG e valore dell’azione. Possiamo però affermare con certezza che i nostri principali investitori apprezzano il nostro posizionamento sulla sostenibilità, testimoniato anche dai risultati dei principali rating ESG, considerandolo come un ulteriore elemento di affidabilità nella gestione di lungo periodo.

Potete condividere esempi di come gli investimenti ESG abbiano generato vantaggi competitivi?

Secondo me l’esempio più concreto di vantaggio competitivo riguarda Caffè Borbone. Negli ultimi anni abbiamo investito molto nel rafforzamento della filiera, costruendo rapporti sempre più stretti con i principali trader internazionali e sviluppando insieme a loro progetti di sostenibilità. All’inizio eravamo percepiti semplicemente come un solido cliente che acquistava caffè. Ora siamo riconosciuti come un partner credibile, capace di condividere obiettivi e strategie lungo tutta la filiera. In altre parole, siamo diventati un loro customer of choice.

Questo significa poter accedere ai tavoli dove vengono prese le decisioni più importanti e avere relazioni privilegiate con operatori che gestiscono le principali commodity agricole a livello mondiale.

In una fase in cui il caffè di qualità, tracciabile e conforme ai requisiti ambientali e sociali diventa sempre più scarso, questa posizione rappresenta un vantaggio competitivo enorme. Non significa necessariamente acquistare a prezzi inferiori, ma avere maggiore certezza negli approvvigionamenti, continuità della qualità e accesso privilegiato alle forniture migliori.

Le nuove norme sul greenwashing vi hanno reso più prudenti nella comunicazione? C’è il rischio che la sostenibilità venga raccontata meno e perda capacità di coinvolgere gli stakeholder?

Il nostro Gruppo non ha nessuna intenzione di ridurre la comunicazione sulla sostenibilità. Al contrario, consideriamo la nuova normativa un’opportunità per raccontare meglio quello che facciamo. Il tema del greenwashing viene spesso ricondotto esclusivamente agli aspetti normativi, ma in realtà riguarda soprattutto un cambio di approccio, anche in questo caso, culturale. È un tema di metodo, di credibilità e di capacità di dimostrare con i fatti gli impegni assunti.

Per questo continueremo a comunicare i nostri obiettivi, i piani di azione, gli indicatori di performance e i risultati raggiunti, rendendo ancora più evidente il collegamento tra gli impegni dichiarati e le attività effettivamente realizzate. Stiamo già affinando le modalità narrative sia della holding sia delle società del gruppo. In alcuni casi saranno sufficienti piccoli aggiustamenti nel linguaggio, mentre in altri sarà proprio l’occasione per raccontare la sostenibilità in maniera ancora più approfondita rispetto a quanto avviene attualmente.

La nuova direttiva, quindi, migliorerà la qualità della comunicazione perché costringerà le aziende a essere maggiormente ancorate alle attività concrete e meno agli slogan che, troppo spesso, risultavano privi di reale sostanza.

Nel 2026 entreranno in vigore numerose nuove normative in materia di sostenibilità e ambiente, dall’EUDR al PPWR, dall’EPR al Digital Product Passport. A che punto siete nel percorso di adeguamento e come vi siete preparati?

Per quanto riguarda il PPWR, la responsabilità estesa del produttore e il Digital Product Passport, stiamo lavorando ormai da tempo, seguendo l’evoluzione delle norme fin dalla fase di elaborazione. Nel caso di Caffè Borbone, ad esempio, il nuovo regolamento ha modificato anche la classificazione di alcuni componenti del prodotto, come le capsule e gli altri materiali di confezionamento, rendendo necessario l’adeguamento ai nuovi meccanismi di responsabilità estesa. Questo comporta certamente nuovi adempimenti, ma offre anche un quadro più strutturato per la gestione del fine vita degli imballaggi.

Per altre società del portafoglio, l’impatto sarà invece molto più limitato. Nel complesso possiamo dire di esserci preparati con gradualità, integrando i nuovi requisiti all’interno dei processi già esistenti senza attendere l’entrata in vigore formale delle disposizioni.

Una normativa che poteva impattare significativamente sul nostro gruppo è senza dubbio l’EUDR, rilevante soprattutto per la filiera del caffè. Anche in questo caso, la visione strategica ha prevalso sugli adempimenti di legge. Già nel 2024, avevamo iniziato ad utilizzare caffè certificato “no-deforestation” (8% delle tonnellate acquistate). Nel 2025, l’utilizzo è salito al 61%, sempre in attesa della piena entrata in vigore della normativa, e a partire dal primo gennaio 2026, abbiamo deciso di acquistare esclusivamente caffè certificato “no-deforestation”, indipendentemente dai rinvii o dagli eventuali cambiamenti del quadro normativo europeo. Questo rappresenta bene il nostro modo di intendere la sostenibilità. Le normative possono cambiare, essere rinviate o modificate, ma il percorso industriale che abbiamo deciso di intraprendere rimane lo stesso. Se anticipiamo gli standard richiesti dal mercato, saremo semplicemente più preparati quando entreranno definitivamente in vigore.