La recente trattativa tra il fondo iberico Azora e il Gruppo Nicolaus ha riportato in auge un tema mai sopito tra gli albergatori italiani che è quello di aumentare la massa critica per competere con i gruppi internazionali. Pambianco Hotellerie ha intervistato alcune tra le più grandi realtà dell’hospitality italiana, che, in estrema sintesi, avvertono la necessità di fare scala, anche parziale, e competere sulla base dell’identità e di un ecosistema capace di governare la catena del valore.
La direzione da intraprendere per il consolidamento non è ancora ben definita per il mondo alberghiero italiano, che fatica a fare scelte strategiche in questo senso. Però un messaggio chiaro e forte proviene dalla presidente di Confindustria Alberghi, Elisabetta Fabri: “Il nostro settore è caratterizzato dalla presenza di imprese indipendenti e familiari, che rappresentano un valore distintivo dell’ospitalità italiana, ma che devono raggiungere una maggiore massa critica per competere su mercati sempre più globali. Questo può avvenire attraverso acquisizioni e fusioni, ma anche con network e alleanze, mantenendo proprietà diverse. L’obiettivo è rafforzare gli operatori, rendendoli più solidi e capaci di investire, innovare, attrarre capitali e affrontare i passaggi generazionali, senza disperdere quel patrimonio di imprenditorialità, identità e legame con i territori che rende unica l’offerta italiana”. Fabri aggiunge che nell’hotellerie la dimensione è certamente importante, ma non è l’unico parametro: “Entrano in gioco il patrimonio immobiliare, l’avviamento, il brand, il posizionamento e, più in generale, la solidità dell’impresa. Un’aggregazione ha senso quando permette di mettere insieme competenze, risorse e capacità di investimento, raggiungendo una dimensione che consenta di affrontare con maggiore forza il mercato”. Scende ancor più nel dettaglio Aldo Melpignano, CEO Egnazia Ospitalità Italiana: “Credo sia necessario distinguere i diversi livelli del business alberghiero. Nel real estate la dimensione non rappresenta necessariamente un vantaggio competitivo decisivo. Il management, invece, pone una questione diversa, perché oggi una parte crescente della competizione si gioca sulla distribuzione. È qui che la distanza rispetto ai grandi operatori globali diventa più evidente. Un singolo albergo, o anche un gruppo di dimensioni contenute, si confronta con piattaforme e sistemi distributivi che operano su una scala incomparabilmente maggiore”. Nessun dubbio quindi che l’ospitalità italiana possa competere nel mondo, perché “dispone di asset straordinari per riuscirci – continua Melpignano – ma la vera questione è capire dove la scala sia realmente necessaria e costruirla senza perdere ciò che rende il nostro sistema distintivo”. Oltre alla possibilità di crescere attraverso acquisizioni, aumentando gli alberghi e costruendo un gruppo con una maggiore capitalizzazione, il CEO suggerisce una strada che potrebbe essere più idonea al tessuto imprenditoriale italiano: “Siamo un Paese che ha costruito molta della propria competitività attraverso distretti, reti e legami ‘deboli’: imprese indipendenti capaci di mettere a fattor comune ciò che genera vantaggio dalla scala, continuando però a preservare identità, proprietà e cultura imprenditoriale. Nell’ospitalità vedo almeno tre territori nei quali questa logica può produrre valore. Il primo è la distribuzione, che oggi rappresenta probabilmente il terreno competitivo più globale. Il secondo riguarda le efficienze operative, cioè la possibilità di condividere competenze, sistemi e servizi laddove farlo consenta di lavorare meglio. Il terzo, forse il più importante, riguarda le persone: attrarre talenti, trattenerli e offrire percorsi professionali che una singola struttura, da sola, avrebbe maggiore difficoltà a costruire”.
Passando a un esempio concreto, Starhotels, che è il primo gruppo per fatturato in Italia ed è comunque ‘piccolo’ rispetto alle catene mondiali, si struttura per un altro tipo di competizione, come racconta la presidente e AD Elisabetta Fabri: “La competitività non si misura esclusivamente in termini di dimensioni. Se così fosse, non esisterebbero aziende italiane leader nel mondo nel lusso, nella moda, nel design o nella meccanica avanzata. È evidente che Starhotels non può e non deve competere con i grandi gruppi internazionali sul numero di camere o di insegne. La loro forza è la scala. La nostra deve essere la capacità di essere distintivi, riconoscibili e coerenti nel tempo. L’ospitalità, del resto, non è un’industria in cui vince necessariamente chi ha più alberghi. Vince anche chi riesce a creare un’esperienza che abbia un’identità precisa e che le persone scelgano proprio perché diversa dalle altre. E credo che, da questo punto di vista, l’indipendenza possa essere un grande vantaggio competitivo. Starhotels ha scelto di crescere senza rinunciare alla propria identità, senza inseguire la standardizzazione e senza sacrificare la qualità alla quantità. Naturalmente, identità e qualità da sole non bastano. Per competere nel mondo servono anche distribuzione internazionale, tecnologia, loyalty, capacità commerciale e partnership globali”.
Infine, una proposta concreta verso il consolidamento viene da Graziano Debellini, presidente di Th Group: “Facciamo un tavolo tra imprenditori, banche e istituzioni e ragioniamo insieme sulla possibilità di costruire uno o più gruppi del turismo in Italia, ma non con un’ottica speculativa per alzare l’ebitda e poi vendere a caro prezzo, bensì con l’idea di creare un tessuto industriale. Si tratta di avere procedure, sistemi e modalità organizzative proprie di un’industria, che rifugge la logica dell’improvvisazione. Se nascessero in Italia più gruppi di grandi dimensioni, potrebbero incidere sulla vita politica, economica e confindustriale e aprire una strada che permetta di valorizzare anche i piccoli”. Il tema delle dimensioni era già stato affrontato da Debellini nel corso dell’Hospitality Forum 2026, quando aveva parlato della necessità di fare economie di scala e di arrivare in un futuro, ad esempio, a 800 o 900 milioni di euro di fatturato, “bilancio che ci permetterebbe di ammortizzare la struttura gestionale”. A Pambianco Hotellerie, Debellini specifica: “Il mio messaggio non è solo che Th Group diventi grande, ma che gli operatori italiani si muovano con un orizzonte industriale e non speculativo, per creare un network di grandi attori”.
IL DOPO-CIGA
Mentre i player discutono sulle possibilità di sviluppo verso dimensioni maggiori, non va dimenticata un’eredità illustre tutta italiana: Ciga Hotels. Compagnia Italiana Grandi Alberghi è nata nel 1906 a Venezia e in breve tempo si è caratterizzata come uno dei più grandi gruppi alberghieri al mondo, acquisendo la proprietà di palazzi prestigiosi. Va da sè che l’Italia, per quasi 90 anni di attività di Ciga Hotels, ha mantenuto una reputazione elevata per quanto riguarda l’ospitalità. Sorge spontanea allora una domanda: perchè, dopo Ciga, non è più nato un grande gruppo italiano? La risposta è in parte legata al fatto che il suo modello era basato sulla proprietà del ‘mattone’, mentre i grandi gruppi americani hanno sviluppato nel tempo un sistema asset-light, focalizzato sulla gestione e sul franchising, quindi con possibilità di crescita più rapida. Lo conferma Marcello Mangia, presidente e CEO di Mangia’s: “Per molti anni è prevalsa una logica patrimoniale, in cui il valore era rappresentato soprattutto dalla proprietà dell’immobile, mentre si è investito meno nella costruzione di piattaforme manageriali, sistemi di distribuzione e brand internazionali. Oggi il mercato è cambiato. La competizione non si gioca più soltanto sulla qualità della singola struttura, ma sulla capacità di gestire reti di alberghi, attrarre domanda globale, investire in tecnologia e costruire marchi riconoscibili”. Alla difficoltà del mercato di adeguarsi a nuovi modelli di business, si sono aggiunte due grandi crisi: il passaggio all’euro nel 2002 e la ‘bolla’ del 2007-08. “Il passaggio all’euro – spiega Luca Boccato, AD di Hnh Hospitality – ha tolto all’industria turistica un vantaggio competitivo legato alla svalutazione della lira: succedeva, ad esempio, che da un anno all’altro i tedeschi si ritrovavano con una valuta, il marco, che acquisiva più valore rispetto alla moneta italiana e quindi avevano più interesse a soggiornare da noi”. Va detto che oltre alla perdita della ‘svalutazione competitiva’, l’industria turistica italiana è uscita con le ossa rotte dopo il crollo della storica banca d’affari americana Lehman Brothers nel 2008, che ha segnato il culmine della crisi finanziaria internazionale, che ha portato al fallimento in Italia di diversi operatori turistici. Da allora è cominciata una riflessione sull’opportunità di separare la proprietà dell’hotel dalla sua gestione. “Credo – continua Boccato – che gli imprenditori turistici italiani siano arrivati tra gli ultimi a comprendere la necessità di separare l’asset real estate dal brand. La proprietà immobiliare è sicuramente un’opportunità sotto il profilo dell’investimento e della forza patrimoniale, ma è anche un vincolo perché comporta spesso il ricorso a un forte indebitamento, rendendo difficile crescere rapidamente con economie di scala”. Sempre per quanto riguarda la divisione tra parte immobiliare e gestione, Debellini aggiunge che la prima ha sempre attratto forte interesse da parte degli investitori immobiliari, mentre l’attività operativa non è stata valorizzata. Ad esempio, il ruolo della finanza che è stato così importante nel real estate, non lo è stato certo nel mondo gestionale. “Questo rivela anche una debolezza imprenditoriale dell’Italia – conclude il presidente di Th Group – che non ha capito l’enorme valore che si ottiene costruendo efficienti piattaforme gestionali accanto agli asset fisici. Cioè piattaforme che possano mettere a reddito il valore immobiliare”. C’è infine un’altra ragione per questa ‘lentezza’ italiana nel dopo-Ciga, ed è molto semplice e immediata come la esprime Boccato: “Il motivo è che non abbiamo mai ‘avuto fame’. Il Belpaese è sempre stato una grande destinazione mondiale del turismo, la domanda è sempre stata forte, a prescindere dagli investimenti nella distribuzione o nel brand. In altre parole, il mondo alberghiero ha vissuto una sorta di rendita di posizione”. Gli fa eco Mangia: “Per molti decenni il turismo italiano ha funzionato molto bene anche senza grandi gruppi. L’attrattività naturale del Paese ha consentito a moltissimi operatori indipendenti di avere successo senza sentire la necessità di aggregarsi. Nel frattempo, però, il mercato è cambiato radicalmente. Oggi la competizione è globale, la distribuzione è digitale, gli investimenti tecnologici sono sempre più rilevanti e la dimensione diventa un vantaggio competitivo. Credo quindi che non sia stata una resistenza culturale, quanto piuttosto un’evoluzione del mercato che oggi rende necessario un cambio di paradigma”. Boccato infine vede un forte spazio di sviluppo per l’ospitalità italiana sullo scenario mondiale in termini di nicchie di mercato, ad esempio quella del benessere o dei resort. E aggiunge: “L’ingresso degli investitori finanziari nel nostro mondo è stato sicuramente un elemento positivo perché ci ha dato molto rigore e organizzazione nei processi. Decenni fa, nel nostro settore parlare di business plan era impensabile, oggi invece parliamo tutti lo stesso linguaggio e usiamo kpi condivisi”.
WHITE LABEL SÌ O NO?
Un altro tema su cui riflettono gli operatori alberghieri è se lo sviluppo di un grande gruppo in Italia debba necessariamente presidiare tutta la ‘filiera’ del valore, compreso il brand. “Tutta la catena dei servizi deve essere presente – afferma Debellini – altrimenti il rischio è quello di delegare la polica commerciale e la distribuzione ai grandi gruppi internazionali”. Di diverso parere è Mangia: “Le collaborazioni con i brand internazionali non limitano la capacità di costruire un grande gruppo italiano; al contrario, possono rappresentare un importante fattore di crescita. Sono partnership nelle quali ciascun attore contribuisce con le proprie competenze e il proprio valore aggiunto. Noi lavoriamo preferibilmente in white label in particolar modo in caso di contratti di hard brand, dove la forza commerciale e il concept del prodotto è molto vincolato al marchio stesso. Credo che oggi il tema non sia controllare ogni singolo anello della catena del valore, ma sviluppare le competenze per governarla. Un grande gruppo dell’ospitalità si distingue per la capacità di creare valore attraverso una visione strategica, una gestione manageriale evoluta, brand solidi e partnership di qualità. In questo senso, sviluppare un marchio proprietario è importante, ma non rappresenta l’unica strada per crescere. I grandi operatori internazionali dimostrano che la forza di un gruppo non risiede soltanto nel brand, ma nella capacità di costruire un ecosistema in cui competenze, distribuzione, tecnologia e gestione lavorano in modo integrato. È questo – conclude – il modello a cui guardiamo: costruire una management company italiana sempre più autorevole, capace di competere a livello internazionale senza rinunciare alla propria identità”. Un’altra sfumatura su questo tema la porta Melpignano: “Il white label è un modello, in diversi casi, molto efficace. Ma credo che oggi sia evidente come una parte sempre più rilevante del valore si costruisca attorno a due asset: il brand e la relazione diretta con il cliente. Diversi operatori nati come puri gestori stanno iniziando a costruire marchi propri. È un segnale interessante: il mercato sta riconoscendo sempre più chiaramente il valore di quel patrimonio immateriale che si forma attorno a un’identità, a una reputazione, a una relazione diretta con il cliente. Il vero rischio di un modello esclusivamente white label è quindi la dipendenza: se brand, distribuzione e relazione con il cliente appartengono interamente a soggetti terzi, una parte sostanziale del valore resta inevitabilmente fuori dall’impresa che gestisce l’esperienza. La risposta però non è controllare tutto. La sfida è capire cosa sia davvero strategico governare e cosa, invece, possa essere condiviso. Per l’ospitalità italiana questo significa costruire più forza comune là dove serve custodire con molta attenzione ciò che non dovrebbe essere standardizzato”.
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